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PARTE II
PUNTOS DE APOYO



>"Sólo la innovación acelera un Estado". Montaigne

Introducción

Es necesario dar al gobierno un instrumento de poder, pero también
incitar a quienes lo ejercen a adaptarse a su nuevo mercado. Este es el
tema del capítulo 6, "Telecomunicaciones".

El gobierno también debe ayudar a los demás jugadores en el juego del
procesamiento de datos sin asumir sus posiciones; Este es el tema del
capítulo 7.

La informatización de la administración puede congelarla. Por el
contrario, el procesamiento de datos puede ayudarle a hacer menos, pero
mejor; Este es el tema del capítulo 8.

Capítulo 6: TELECOMUNICACIONES

Las telecomunicaciones son el paso obligado de los ordenadores siempre
que se comunican entre sí. La implantación y gestión de sistemas
determinará la mayor parte de los efectos económicos, industriales y
sociales del nuevo procesamiento de datos. Su capilaridad puede
facilitar la reorganización territorial. Sus tarifas arbitrarán los
intereses respectivos de las empresas grandes y pequeñas; facilitarán o
controlarán el acceso de los hogares a nuevos servicios y, por tanto,
los beneficios que reciben. La política de los sistemas de red decidirá
si la telemática sigue siendo actividad de unos pocos feudos poderosos o
si se distribuye democráticamente.

Pero las telecomunicaciones no son únicamente un vehículo neutral para
la transmisión de mensajes; pueden servir como soporte para protocolos
de transmisión. Dependiendo de cuán ambiciosa sea la política de
estandarización, pueden “rodear” el procesamiento de datos, haciendo que
sus equipos asociados parezcan algo común, liberando a los clientes
cautivos, restaurando la libertad del consumidor e igualando la
competencia entre los fabricantes. Iniciador de una estrategia
concertada para una “internacional de las telecomunicaciones”, el polo
francés debe convertirse en el instrumento de un diálogo menos sesgado
con IBM sobre los problemas de soberanía.

Esta política presupone un plan a largo plazo por parte del gobierno y
una fuerte capacidad de negociación, pero también organizaciones
ejecutivas dinámicas, flexibles y sensibles al mercado. Estos requisitos
previos siguen hoy insatisfechos. El gobierno dispersa demasiado sus
fuerzas y las deja sin coordinación. El éxito de Transpac muestra, a
modo de ejemplo, la naturaleza de lo que está en juego inmediatamente y
las reformas que implican. Esto último podría llegar incluso a la
separación del servicio postal y de las telecomunicaciones y a la
creación de un Ministerio de Comunicaciones que coordine la acción a
largo plazo de todos los participantes.

Ausencia de una estrategia unificada

La situación actual permite que se establezcan rivalidades mal
arbitradas sin una distinción clara entre poder regulatorio y funciones
administrativas.

Múltiples participantes en posiciones contradictorias

A diferencia de la mayoría de los demás países donde las transmisiones
dependen de una única autoridad, las telecomunicaciones tienen un
monopolio general, que excluye por exención el sistema de radio y
televisión gestionado por Télé-Diffusion de France (TDF). En los
satélites participan además el Centro Nacional de Estudios Espaciales
(Centre National d'Etudes Spatiales - CNES), encargado de su lanzamiento
y construcción, y el Ministerio de Industria, que, preocupado por su
exportación, está interesado en su modo de uso y por tanto en su
carácter general. Apoyadas por departamentos inspirados por su
entusiasmo tecnológico para participar en el lobby, agentes de los
intereses de su personal técnico, estas organizaciones forman alianzas
sutiles para objetivos competitivos o contradictorios.

Poderosa en su poder (25 mil millones de francos de facturación, 130.000
asalariados) asegurada de su futuro inmediato gracias a un plan de
inversiones de 100 mil millones de francos en cinco años, la Dirección
General de Telecomunicaciones (DGT) ve en Télé-Diffusion de France una
accidente histórico que debe circunscribir y finalmente sortear. Por el
contrario, con sólo mil millones de facturación y 3.500 agentes, pero
beneficiándose de las ventajas financieras que le confiere el monopolio
de un mercado en crecimiento y un sistema de tarifas basado en los
costes, TDF pretende multiplicar sus servicios para diferenciarse de los
DGT y así volverse indispensable. Busca alianzas que le impidan tener
que enfrentarse cara a cara a su engorroso rival. Por tanto, ve en el
CNES un aliado potencial para una política satelital ajena a los
intereses de la DGT que sería también un medio para renovar su
legitimidad. En cuanto al CNES, si bien sólo trata con el TDF y la DGT
en una parte de sus actividades, el peso de cada uno de ellos le lleva a
eludir el diálogo con la DGT más fuerte y establecer un acto de
equilibrio apoyándose en el TDF.

Es en términos de transmisión de datos –hoy por redes terrestres, mañana
por satélites– donde la competencia será más viva entre el TDF y la DGT,
de ahí la enconada lucha por el control de las plataformas espaciales.
Las opciones que se decidan tendrán efectos a largo plazo y dependen de
consideraciones muy técnicas”. A falta de argumentos competentes, estas
difíciles cuestiones requerirán el arbitraje de la oficina del primer
ministro,

sin la intervención de todos los análisis críticos aptos para facilitar
decisiones cuya lógica dictaría que se introduzcan como último recurso,
no en primera instancia.

Administración dispersa y confusión entre poderes regulatorios y función
ejecutiva

El lugar de las organizaciones de telecomunicaciones en la estructura
administrativa fluctúa con el ritmo de la reorganización gubernamental.
Mientras que la DGT sigue centrada en Correos y Telecomunicaciones, el
TDF estuvo adscrito a la Oficina de Prensa del Gobierno y, tras su
desaparición, directamente al despacho del Primer Ministro. Por su
parte, el CNES depende del Ministerio de Industria.

Esta dispersión administrativa hace que una política común sea difícil,
incluso imposible. Las divergencias se mantienen silenciosas y ocultas,
lo que permite a cada organización seguir su propia política. El
arbitraje por parte de la oficina del primer ministro, cuando se lleva a
cabo, se vuelve aún más difícil porque el TDF está directamente bajo su
tutela.

Estas diversas organizaciones, sin embargo, disfrutan de un poder muy
concentrado: se ocupan simultáneamente de la regulación del servicio
público y de su ejecución, desempeñando el papel de actor y guardián.
Esta confusión destaca por su singularidad. Países como Gran Bretaña,
Estados Unidos, Canadá y Japón entienden desde hace tiempo la distinción
entre el poder de orientar y regular y la función ejecutiva”. Esta
situación impide que el polo de telecomunicaciones se convierta en
instrumento de una política. Daña tanto el poder de la autoridad pública
para proporcionar orientación a largo plazo como la adaptabilidad
industrial y comercial de las organizaciones.

Imponer una dirección coherente a este sector en su conjunto requiere en
particular disociar las tareas regulatorias de las ejecutivas y
distinguir la función de transporte de la de servicio.* Transpac ilustra
la necesidad de estas reformas.

Ejemplo de tarea inmediata: hacer de Transpac un éxito

El desarrollo de un sistema de transmisión de datos y la búsqueda de un
alto grado de estandarización son, como hemos visto, la columna
vertebral de una política de comunicaciones. Ésta es la ambiciosa tarea
que las autoridades públicas han asignado a la DGT con la construcción
de Transpac. Deberá entrar en funcionamiento en 1978 y extenderse
gradualmente a todo el territorio: su objetivo es una mayor difusión del
tratamiento de datos, un acceso fácil y económico y un aumento de los
servicios prestados a los usuarios. Puede promover una estandarización
más rápida. Su éxito es esencial.

Sin embargo, considerando la naturaleza del mercado actual de
transmisiones y su probable extensión futura, es obvio que el éxito de
Transpac no será fácil ni suficiente. Supone una transformación profunda
de las prácticas comerciales tradicionales de la DGT y un juego
completamente nuevo con las empresas de servicios. Estas necesidades no
son muy compatibles con las estructuras actuales. Además, Transpac es
sólo una etapa, fugaz y limitada, en una estrategia de estandarización a
largo plazo.

Una operación de marketing para acompañar las actividades de servicio

Una operación de marketing

El recurso de los grandes usuarios a Transpac no será espontáneo: muchos
de ellos mencionan la baja capacidad de las líneas, la sofisticación de
los protocolos de acceso o los problemas de secreto para evitar tomar
una decisión. El argumento es ambiguo.

Las grandes organizaciones, que ya piensan en la hipótesis de futuras
transmisiones por satélite, prefieren mantener sus líneas especializadas
durante el período intermedio y evitar así las limitaciones de la
conexión con el sistema público. Algunos, sin embargo, desean utilizarlo
parcialmente para aprovechar sus sucursales en las zonas más alejadas.
Esta opción dejaría la parte menos rentable del tráfico a Transpac
(transmisiones con las sucursales bancarias más aisladas, por ejemplo;
enlaces con talleres fabriles periféricos). En la práctica, esto
convertiría a los grandes usuarios en el equivalente de los pequeños
usuarios.

Frente a estos grandes clientes –imprescindibles porque condicionan la
rentabilidad de Transpac– la DGT debe adoptar un enfoque más comercial
que técnico. Ese no es el caso hoy. Así, la Contaduría Pública lanzó
estudios preliminares para la instalación de una red autónoma totalmente
independiente de Transpac. En el

Desde la perspectiva de una estrategia activa de transmisión de datos,
habría sido un riesgo ver a un servicio público llevar a cabo una acción
de francotirador. El gobierno habría perdido todos sus argumentos para
convencer a otros de unirse a Transpac.

El problema es aún más grave en el caso de los pequeños y medianos
usuarios. Si la DGT no consigue atraerlos, la penetración del
procesamiento de datos se verá peligrosamente ralentizada. Las tácticas
de la DGT son delicadas: no pueden ser tan personalizadas como con las
grandes empresas ni pueden utilizar como argumento los beneficios
especiales que la DGT podría ofrecer. No está en condiciones de buscar
una clientela cuyo único motivo para afiliarse sea tener acceso a
determinados servicios (bancos de datos, posibilidades de tiempo
compartido, capacidad de memoria adicional). No depende de mí

t instalar tales sistemas: su tamaño y su peso lo hacen difícilmente
capaz de tener la flexibilidad que requiere un mercado incierto y móvil.

Al contrario, debe respaldar el desarrollo de estos servicios. En este
punto, la DGT, para tener éxito, necesita formar alianzas con otros
promotores.

Una estrategia de servicios El desarrollo de la telemática irá
acompañado de una multiplicación de posibilidades técnicas: correo
electrónico, servicios de mensajes televisados, acceso a bancos de
datos, periódicos domésticos, videoconferencias, etc. Durante los
próximos años, el mercado tendrá en cuenta dispositivos de uso limitado
y servicios importantes. Sin embargo, las autoridades públicas no están
fuera de escena: los análisis de rentabilidad, los estudios de mercado y
el recurso a paneles de usuarios podrán ayudarles a tomar decisiones.
Así, estudios realizados a petición de la DGT muestran la creciente
importancia del correo electrónico y el rápido paso del correo
institucional, la correspondencia interna de administraciones y
empresas, del servicio postal tradicional al servicio postal
electrónico.

Estas perspectivas son importantes porque afectan los mercados
potenciales de la industria, permitiendo la producción en masa de
dispositivos económicos, altamente estandarizados y, por lo tanto, aptos
para la exportación.

Flexibilidad por parte de la DGT, estudios de mercado persistentes,
amplios servicios comerciales que sean a la vez móviles y
descentralizados, la capacidad de depender de las empresas de servicios
como intermediarios naturales para los pequeños usuarios: tales son los
riesgos para la rápida y satisfactoria difusión de Transpac. Estos son
los desafíos para los cuales una administración tradicional no está
preparada. Responder no es competencia exclusiva de los técnicos,
incluso los más cualificados, ni de los administradores, aunque sean
destacados. En otras palabras, el éxito de Transpac, tomado como ejemplo
de transformaciones en la red de comunicaciones, depende del cambio
institucional interno. Pero ni siquiera esto sería suficiente.

La inserción de la telemática en la administración pública y la
promoción de servicios para los que la DGT sería sólo un apoyo exigen
coordinación para armonizar políticas. Su objetivo sería elegir los
servicios, sopesar los costes y los inconvenientes, y confiar a una
organización u otra, al TDF o a la DGT, el control del proceso y la
responsabilidad del desarrollo del proyecto.

Este impulso es aún más necesario, cuanto que el período de rentabilidad
de Transpac se cuenta en años, y porque sus efectos normalizadores serán
en vano si no se conciben como una etapa transitoria.

Una etapa inadecuada y transitoria de la política de normalización

Beneficiándose de la capilaridad de la red telefónica, practicando la
igualdad en el servicio público y mejorando el equilibrio entre las
grandes entidades y los pequeños y medianos usuarios, Transpac puede ser
la herramienta para una difusión lo más democrática posible del
procesamiento de datos. Pero esto implica un alto nivel de
estandarización.

Por este motivo, para facilitar la conexión de los pequeños usuarios y,
sobre todo, preservarles cierta libertad en la elección de los
servicios, Transpac se apoya en protocolos polivalentes que permitirán
un amplio acceso a sus redes. De este modo será posible que dos partes
que utilicen sistemas informáticos de distintos fabricantes puedan
comunicarse entre sí.

En primer lugar, es necesario en los casos internacionales de la CEPT y
el CCITT promover la adopción del protocolo de “equipos virtuales”. La
batalla puede ser dura. Ampliaría los atributos del CCITT a expensas de
la organización internacional de procesamiento de datos, la ISO, que es
un vehículo para los principales fabricantes. Supondría la definición de
reglas complejas. Se toparía con la oposición conjunta de algunos
gobiernos y fabricantes. Incluso si estos obstáculos debilitan las
posibilidades de un acuerdo internacional sobre un protocolo de equipos
virtuales, una política activa dentro de la “internacional de las
telecomunicaciones” sigue siendo no menos esencial; sus consecuencias
inevitablemente conducirán a una mayor estandarización y protocolos más
estrictos.

Si esto no se puede lograr directamente, la DGT puede lograr establecer
de facto un protocolo de equipos virtuales. Para ello será necesario
desarrollar software que haga compatibles los sistemas, en colaboración
con empresas de servicios competentes. Esta política, todavía
embrionaria, cobraría nueva vida si contara con el apoyo de un poste de
energía. Las telecomunicaciones pueden liderar esta acción: se
benefician de la competencia técnica necesaria, de importantes medios
financieros y de una posición central que hoy les confiere su monopolio.

El eventual éxito de esta política deja abierto el futuro. No garantiza.
Si esta acción sobre el sistema terrestre no prepara el escenario para
el momento en que se puedan imponer protocolos del mismo tipo sobre la
gestión de las transmisiones por satélite, Francia, como hemos visto,
habría ganado una batalla pero habría perdido la guerra.

Prosecución de una política de comunicación

Si las autoridades públicas quieren hacerse con el control de co

política de comunicaciones, la organización encargada de llevarla a cabo
debe coordinar su actividad y desarrollarla con energía.

Realización de la actividad de las organizaciones de telecomunicaciones.

MásSin duda, la telemática representa sólo una dimensión de las
telecomunicaciones. Medido por el número de abonados, el nivel de
inversión y, a su vez, por la dinámica, parece marginal frente al enorme
esfuerzo invertido en equipamiento telefónico. Sin embargo, la
importancia de sus clientes, el peso de sus efectos económicos y el
interés en la soberanía que representa lo convierten en un ámbito lo
suficientemente importante como para servir como base legítima para
ciertas cuestiones relativas a la gestión de las telecomunicaciones.

Es cierto que la telemática es especialmente exigente. Gestionado en el
marco de un monopolio, funciona en un marco que se asemeja a la
competencia. Si un candidato al teléfono no obtiene satisfacción, no
puede recurrir a otro proveedor; por el contrario, si las conexiones
disponibles no le satisfacen, un posible abonado de Transpac puede
encontrar una solución temporal y esperar las conexiones por satélite.

El éxito de la DGT en equipamiento telefónico dependerá de su capacidad
para llevar a cabo un programa basado en la productividad. Su éxito en
telemática dependerá del sutil liderazgo que ejerza dentro de una red de
alianzas y asociaciones. Una política así es inusual para un monopolio
seguro de su legitimidad y preeminencia y requeriría varios ajustes.

1. La DGT deberá adoptar un enfoque empresarial. La política de un
monopolio consiste muchas veces en distribuir un producto sin
preocuparse previamente de las necesidades del cliente. Por el
contrario, Transpac pide un estudio de mercado sobre su clientela, la
oferta de servicios que puede justificar la conexión y, finalmente, la
posibilidad de asociar a los grandes usuarios en un estudio de
ramificación "a medida".

2. Por tanto, la DGT debe ampliar su contratación a directivos
empresariales de alto nivel. Para integrarlos firmemente en su reserva
de mano de obra, tendrá que ajustar sus índices salariales. Más allá de
las condiciones de contratación, sin duda será necesario tiempo y
esfuerzo antes de que los nuevos reclutas sean aceptados por ingenieros
naturalmente inclinados a dar un estatus superior al trabajo técnico.

3. Si la DGT no tiene en cuenta los criterios comerciales del mercado y
exige a Transpac vender productos desarrollados sin referencia a ellos,
es probable que fracase. Por lo tanto, es necesario un ciclo que incluya
“objetivos de mercado” y limitaciones técnicas. Si pretende entablar un
diálogo entre iguales con IBM, la DGT debe desarrollar un enfoque que no
esté completamente divorciado de su interlocutor.

4. Para aplicarlo será necesaria una modificación institucional: una
mejor adaptación del personal y la posibilidad de redistribuir tareas
sin toparse con estatutos difíciles de manejar. Esta dificultad tiene
menos que ver con la existencia de una ley que con su mala adaptación.
En la práctica, los agentes operan según las reglas generales del
servicio gubernamental, de modo que constantemente se plantean problemas
de paridad: entre agentes de telecomunicaciones y empleados de la
Secretaría de Estado, entre funcionarios de este ministerio y los de
otros departamentos. Estas dificultades se agudizan aún más porque no
resulta fácil incluir los empleos técnicos en los índices salariales
basados esencialmente en el trabajo administrativo. Debe tenerse en
cuenta la naturaleza específica de las telecomunicaciones.

5. Dadas las “masas trabajadoras” de la DGT (130.000 agentes hoy), la
centralización es incompatible con la flexibilidad ejecutiva. La
descentralización de su actual administración, de una parte de su
inversión y de su contratación es inevitable. A menos que esto suceda,
difícilmente podrá esperar satisfacer a sus clientes: los planes de
marketing no son órdenes de batalla, y un "ejército" no puede
ejecutarlos según sus procedimientos habituales.

Estos imperativos han sido analizados con respecto a Transpac. Pero, ¿es
deseable buscar flexibilidad sólo para Transpac, o esta metamorfosis
debería aplicarse a las telecomunicaciones en su conjunto?

La reciente decisión de crear una empresa conjunta para Transpac muestra
el comienzo de una toma de conciencia y puede constituir un paso en la
dirección correcta. Pero no es realista imaginar un pequeño servicio con
orientación comercial seguido de una inmensa administración burocrática.
Los agentes de uno están comprometidos a convertirse algún día en
agentes del otro; los procedimientos financieros se entrelazan; y el
apoyo a la actividad comercial de Transpac será aportado
mayoritariamente por la DGT. Además, Transpac no constituye una
inversión aislada: es el teléfono el que garantiza su extensión en todo
el territorio, justo cuando el creciente solapamiento entre tipos de
transmisiones está borrando las marcadas distinciones entre la red de
transporte de datos y otros sistemas.

Por último, los problemas de la telemática tienen efectos que van más
allá de Transpac. Suponen, como hemos visto, una coordinación entre la
DGT y el TDF y una política de satélites. En estas circunstancias, no
existe una solución para el sistema Transpac por sí solo.

mi; lo que está en juego es la propia gestión de las telecomunicaciones.

Esto plantea un viejo debate: el hecho de compartir un solo ministerio
entre el servicio postal, que requiere mucha mano de obra, y las
telecomunicaciones, una empresa altamente capitalista. El desarrollo
tecnológico acentúa el dilema. Con el tiempo, las telecomunicaciones
privarán al servicio postal de su actividad más rentable: el transporte
de correo institucional a lo largo de las rutas más utilizadas. De ahora
en adelante, los dos servicios no sólo serán diferentes sino que
competirán. Uno experimentará problemas de estancamiento o incluso de
regresión, mientras que el otro se beneficiará de un fuerte crecimiento.
El servicio postal implica la preservación de un monopolio que apenas ha
sido violado, la gestión de una gran fuerza de trabajo manual con baja
productividad y la necesidad de prepararse para tiempos difíciles. Las
telecomunicaciones implican el dominio de herramientas cada vez más
sofisticadas, la tarea de enfrentarse a poderosos competidores privados,
sobre todo IBM, y la obligación de actuar agresivamente en el mercado
sin tregua. El servicio postal se verá obligado a sopesar el argumento
de los costes de mano de obra, mientras que los avances de la
productividad registrados por las telecomunicaciones le permitirían
aplicar una política salarial más generosa, cuyo único obstáculo son las
restricciones de paridad.

Por tanto, la separación de las dos administraciones es prácticamente
una certeza. Si los poderes públicos no la orientan continuamente, un
día se convertirá en una situación plagada de tensiones y dificultades.

El objetivo final es la creación de una empresa nacional de
telecomunicaciones, pero su realización presupone una evolución
progresiva. La presión de un líder político puede transformar una
administración, pero una revolución no se puede imponer de la noche a la
mañana. Son posibles muchas etapas: creación de dos presupuestos
adjuntos, uno para los servicios postales y financieros y otro para las
telecomunicaciones; establecimiento de estatutos del personal más
acordes con los imperativos técnicos; y descentralización de la
responsabilidad de las áreas programáticas más importantes.

¿Hacia un Ministerio de Comunicaciones?

El alcance de la política a llevar a cabo, sus ramificaciones
internacionales y la importancia de las organizaciones bajo tutela
requieren una autoridad de alto nivel. ¿Cuál debería ser su jurisdicción
y estructura?

Contenido del Fideicomiso

Deben evitarse dos malentendidos. En primer lugar, la tutela de los
programas de radio y televisión debe estar fuera de la autoridad
encargada de la política de comunicaciones. Reunir bajo una sola
autoridad las redes de radiodifusión, el “contenedor”, las transmisiones
y el “contenido” podría suscitar una preocupación legítima.

En segundo lugar, coordinación no significa fusión. Una vez que se haya
efectuado claramente el reparto de tareas, sería conveniente conceder a
cada organización un derecho que garantice su propia expansión. Tan
pronto como terminaran las guerras fronterizas, el fideicomiso debería
utilizar el TDF para experimentar con técnicas punta y nuevos mercados,
protegiéndolo de las presiones de su gran rival.

Se trata de delimitar los asuntos de cada uno: la autoridad encargada de
la política de comunicaciones debería ser responsable de desarrollar
opciones políticas: elegir los medios y definir las tareas.

Para ello necesita prerrogativas presupuestarias. A ello corresponde
naturalmente el ejercicio del monopolio, la enunciación de una política
industrial (estandarización de hardware y software) y la distribución
general de la inversión. Le corresponde también definir, sin tener en
cuenta el mercado, las principales aplicaciones, tomar las decisiones
tarifarias imprescindibles y garantizar un diálogo político con los
usuarios.

A cambio, este fideicomiso debería renunciar a cualquier intromisión en
la gestión de las organizaciones ejecutivas; su actividad podría estar
dotada de personal mediante contratos de programa o planes de empresa,
lo que les dejaría una gran autonomía.

Los instrumentos de una visión de largo plazo La complejidad de las
decisiones requiere que el fideicomiso cuente con un servicio económico
bastante amplio para no depender exclusivamente de estudios realizados
por los ejecutores. Esta unidad estratégica debería aclarar a los
tomadores de decisiones las opciones disponibles para ellos.

La administración fiduciaria podría contar con el apoyo de un instituto
de investigación que estudie los efectos a largo plazo de las
comunicaciones. Se deben analizar sus consecuencias económicas,
sociológicas y culturales; hoy esto no se hace en ninguna parte. Algunos
centros se ocupan de ello aquí y allá”. Ninguno de ellos, sin embargo,
se siente responsable de estas cuestiones en su conjunto ni disfruta de
apoyo administrativo formal; sobre todo, ninguno se sitúa dentro de la
esfera de una autoridad encargada de tomar decisiones.

Estructura del Patronato Un Ministerio de Comunicaciones no debe tomar
la forma del actual departamento de Correos y Telecomunicaciones,
rebautizado y reforzado por el fideicomiso del TDF y un fideicomiso
parcial sobre el CNES. Demasiado monopolizado por el servicio postal y
sobrecargado por el esfuerzo de equipar la red telefónica, no tendría ni
la capacidad ni los medios para llevar a cabo nuestras

t una política de comunicación.

Se pueden presentar algunos esquemas para su consideración:

a. La solución menos innovadora pasaría por mantener, junto con el
Ministerio de Comunicaciones, un secretario de estado de correos y
telecomunicaciones que preservaría todas las prerrogativas del
departamento. Por lo tanto, asumiría directamente del ministerio
únicamente las FDI y, para una parte de sus actividades, el CNES. Pero
bajo esta hipótesis las relaciones con la DGT pasarían por un secretario
de Estado, poderoso y monopolista: el debate entre un ministerio
productor de ideas y una secretaría de Estado encargada de gestionar
sería inevitablemente ambiguo y desequilibrado, fuente de
desaceleraciones y desorden.

b. Una alternativa más vigorosa presupone el nombramiento para el
Ministerio de Comunicaciones de un secretario de Estado encargado de los
servicios postales y financieros. De esta forma, la DGT dependería
directamente del ministerio. Esta fórmula permitiría desarrollar una
política de comunicación coordinada, ya que implicaría una tutela única.
Transformar la DGT en una empresa nacional forma parte de este esquema.

C. Si las autoridades públicas prefirieran la institución de una
delegación general de comunicaciones adscrita al Primer Ministro, se
encontrarían con varias dificultades. La delegación podría verse
asignada a la tutela del TDF y parcialmente del CNES. En cambio, sus
relaciones con la DGT serían equívocas.

Si la DGT fuera objeto de una doble adscripción, del Secretario de
Estado de Correos y Telecomunicaciones, por un lado, y del Delegado
general de Comunicaciones, por otro, este último podría, en teoría,
ejercer su prerrogativa de coordinación. De hecho, su superioridad
jerárquica sobre el director general de telecomunicaciones sería
incierta: dado que ambos serían nombrados miembros del Consejo de
Ministros, estarían en niveles administrativos equivalentes. El
delegado, aunque dotado de poder teórico, no tendría a su disposición
servicios externos muy amplios; su subordinado, el director general de
telecomunicaciones, continuaría como lo hace hoy dirigiendo un imperio
industrial. Los conflictos serían seguros.

Si la DGT permaneciera bajo el control exclusivo del Secretario de
Estado de Correos y Telecomunicaciones, el delegado general sólo podría
ejercer su función de coordinación afirmando la primacía de su arbitraje
en nombre del Primer Ministro. Esta situación no es inconcebible, como
lo demuestra el comportamiento de DATAR. Sin embargo, esto presupone el
apoyo inquebrantable del Primer Ministro para evitar que el Secretario
de Estado de Correos y Telecomunicaciones exija un arbitraje incesante
al Jefe de Gobierno.

La designación de un delegado corre el riesgo de dar un tono demasiado
tecnocrático a la autoridad responsable de la política de comunicación.
La magnitud de lo que está en juego y la importancia de sus socios
internacionales, ya sean públicos o privados, requieren una autoridad
política. Por lo tanto, la creación de un Ministerio de Comunicaciones
es, en última instancia, preferible a una simple delegación.